지식은 책으로 쌓을 수 있지만, 경험은 세월이라는 시간의 흐름을 겪어야만 얻을 수 있다. 나이가 들수록 좋은 점은, 살면서 겪는 온갖 경험들이 자신이 갖고 있는 지식과 어우러져 이른바 연륜과 영감을 더해주기 때문이라고 생각한다. 연장자를 대우하는 것은 시간을 통과해야만 얻을 수 있는 경험을 존중하기 때문이다. 이것은 머리가 좋다고 얻을 수 있는 것이 아니기 때문이다.
하지만, 이것이 의사 결정을 꼭 그 사람이 해야 한다는 뜻도 아니다. 반대로 명석한 두뇌로 젊은 나이에 MBA를 수석으로 졸업했다고 그 사람이 현명한 의사결정을 할 수 있다고 볼 수도 없다. 그냥 못 배운 사람이나 경험이 짧은 사람보다야 나을 것이라는 막연한 믿음 때문이다.
의사 결정이 소수에게 집중되거나 그 사람의 동의를 거쳐야만 하는 것은 미래를 예측할 수 있는 능력이 그 사람에게만 있다는 가정과 그리 다르지 않다고 생각한다. 실무자가 책임을 회피하기 위해 상급자의 결재를 받는다는 점은 여기에서는 논외로 하겠다.
핵심은 '경영자의 종말'이 아니라 '경영의 종말'이다. 경영자의 역할이 근본적으로 바뀌는 것이다...
리더의 역할은 직원들의 사고가 시장과의 연결 고리를 유지할 수 있도록 돕는 것이다. 기업의 원칙과 가치를 온전하게 유지하고, 발전할 수 있는 공간을 마련하는 것도 리더의 일이다. 이것만으로 충분하다.
(<언리더십> 중에서)
먹기 위해 사는 것이 아니듯이 결재권자가 되기 위해서 일하는 게 아니다. 일에서 보람을 느끼고 성과를 내며 조직과 나의 성장이 함께 하는 것이 행복한 직장이다.
각자의 역할이 모두 중요하고 존중받아야 한다. 근속연수가 오래되고 창업멤버이기 때문에 임원을 하는 것은 개인에게나 조직에게나 도움이 되지 않는다. 높은 직급은 그 자체로 그 사람이 오랫동안 조직을 위해 노력해왔다는 점에 대한 인정이라고 볼 수 있다. 하지만, 인정은 인정에서 그쳐야 한다.
오랜 기간 쌓은 경험과 그 사람이 온몸으로 체득한 노하우와 역사는 더 나은 판단을 위해서 매우 소중하게 쓰여야 한다. 그리고 그것은 결재판 맨 끝에 사인을 하는 것이나, 고독하게 혼자서 어려운 결정을 내리는 행위가 아니라, 현장에서 일하고 있는 이들이 보지 못하는 숲을 보여주거나, 어디로 헤쳐나가야 할지 모를 때 나침반의 역할로서 필요하다.
고참의 역할은 결정을 하는 것일 수도 있고 판단을 도와주는 근거나 조언을 해주는 것일 수도 있고, 그냥 실무자를 믿고 맡기는 것일 수도 있다.
반대로 실무자는 자신의 판단에서 부족한 점이 없는지 기꺼이 조언을 얻고 모르는 것은 묻고 의심하는 것은 토론하면서 답을 찾아나가는 노력이 필요하다. 그리고, 이렇게 서로가 각자의 역할에 충실할 때 각자의 장점과 능력이 최대로 발휘되고, 더 나은 실력을 쌓기 위한 자극이 되고, 일이 힘겨운 노동이 아니라 자신의 능력을 계발하는 과정이 되고, 우수한 성과로서 그 결과를 인정받는 선순환 구조를 이룰 수 있다.
따라서, 기업 운영에서 주로 고민해야 할 지점은 효과적인 결재 프로세스나 R&R 정리가 아니라, 각자의 역할과 장점을 결합하고, 개인의 독주나 판단 착오를 막으면서 한 뜻으로 마음을 모아서 결정할 수 있는 자기 조직 고유의 의사 토론과 결정 방법을 만드는 것이다.
" '어떻게 해야 직원들이 조직에 더 기여할 수 있을까?'라고 묻기보다는 '어떻게 해야 직원들의 뛰어난 재능을 얻을 만한 조직을 만들 수 있을까?'라고 물어야 한다.
직접적으로 말하면, 오늘날 관리자들이 해야 할 가장 중요한 일은 직원들에게 헌신적인 노력을 고무하는 근무 환경, 상상력과 독창성을 발휘하며 열정을 쏟을 만한 가치가 있는 업무 환경을 만드는 것이다. " (게리 하멜)
