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고객보다 상사가 우선인 회사, 그리고 우리나라

중소기업 경영론/리더십 2014. 4. 30. 18:43

우리가 알고 있는 경제 상식은 회사는 시장에서 고객의 관심을 얻고 제품을 팔아서 수익을 내기 위해 치열하게 일을 하는 곳이다.

그런데, 막상 내부로 들어가보면 직원들이 고객과 시장을 바라보는 것보다 윗사람의 심기를 헤아리고 비위를 맞추는 것에 더 열심인 곳이 많다. 당연한 말이겠지만, 그런 조직의 오너 또는 사장의 성향은 매우 권위적이며, 까라면 까는 상명하복의 조직문화를 좋아한다.

따라서, 밖에서 보기엔 도대체 저런 삽질을 왜 하지라는 생각이 드는 제품을 개발하거나 병맛 마케팅의 배후엔 그 회사의 이상한 조직 문화가 사전에 문제를 걸러내지 못하게 하기 때문이다. 이윤을 내는 게 기업 차원에서는 필요조건이지만, 기업에서 일하는 직원에겐 회사에서 밉보이지 않고 인정도 받고 승진도 하고 오래다니는 게 더 중요하다.

그런 조직에서는 시장 동향이나 타겟 고객의 성향은 후순위일 뿐이고, 사장이나 상사가 어떤 걸 좋아하는지, 어떤 제품을 밀고 싶어하는지, 어느 인맥이 더 빵빵한지가 우선적인 관심사다. 그러다보면 부서 이기주의는 물론이고, 회사 차원의 성장이나 손익에 악영향을 끼치는 자해 행위까지도 기꺼이, '치열하게' 벌인다.

그 조직에 속하지 않은 사람이 보기에는 어이없고 한심한 행동이지만, 막상 그 안에서 생존경쟁을 벌이는 사람들에게는 너무나 절박하고 합리적이기까지 하다. 내 생활에 직접적인 영향을 미치는 존재는 고객이 아니라 사장이나 상사이기 때문이다. 그 사람한테 잘보이는 것이 내 생존에는 훨씬 더 유리하고 중요하기 때문이다. 제품이 경쟁력이 있든 없든, 고객이 어떻게 생각하든, 그것은 중요하지 않다. 그 책임 소재는 애매하게 흐려버릴 수도 있고 남한테 전가할 수도 있지만, 윗사람에 찍히면 당장 조직 생활이 팍팍해지고 생계의 위협을 받기 때문이다.

대기업은 물론이고 100명짜리 중소기업에서도 이런 현상은 나타난다. 그리고, 상대적으로 매출을 안정적으로 올리고 있는 회사로 갈수록 외부보다 내부에 더 많은 관심을 가지는 경우가 많다. 생존이라는 절박함에서는 일단 벗어났고, 도전하고 혁신하는 문화가 서서히 약해지면서 사내 정치가 독버섯처럼 퍼진다.

그리고, 그런 충성 경쟁을 은근히 즐기는 사장의 성향이 이런 경향을 부채질하며, 더 정확하게는 이런 성향이 근본 원인이라고 할 수 있다. 유유상종. 결국 그런 조직에 적응하는 사람, 그런 문화가 좋은 사람이 조직의 대다수를 이루게 된다.

소비자들의 불매운동이 무서운 게 아니라 회장님의 심기를 살피고 문제를 어떻게든 꼼수로 덮으려고 했던 남양유업의 모습을 보라.

자신이 사장이라면, 사장인 나는 잘하고 있는 것 같고 직원들도 내가 시킨 대로 열심히 하는 것 같은데 성과가 나오지 않는다면, 혹시 내가 문제의 원인이 아닐까 하는 자문을 습관적으로 해보기 바란다.

물론 시장경기, 경쟁, 트렌드 같은 기업 외부 상황 탓일 수도 있고 아이템 선정, 전략 수립의 부족함일 수도 있다. 그러나, 그조차도 자유롭고 창의적인 의사 교류와 협력의 조직문화가 부족한 탓일 수 있다. 그리고, 그런 문화 형성에 결정적으로 기여하는 것은 사장이다.

세월호 참사에서 적나라하게 드러난 공무원들의 모습은 반면교사로 삼을 만하다. 국민의 공복으로서 국민을 섬기는 자세가 아니라, 오로지 이 사건이 자신에게 미칠 피해나 책임을 회피하는 데 열심인 모습, 국민에게 손가락질을 받더라도 장관, 대통령 따위 윗사람의 심기를 먼저 살피는 모습은 실력이 아니라 개인적인 인연과 충성도를 우선시하는 대통령의 성향이 불러온 결과이다. 그리고, 이것이 위기대응 시스템 자체가 재난 수준의 바닥까지 내려가게 하고, '이것도 나라냐'는 분노와 한탄이 나오게 한 이유다.

해결책?

솔직히 비관적이다. 문제해결의 열쇠를 쥐고 있는 주체가 바로 문제의 원인이기 때문이다. 기업문화를 바꾸고 리더의 성향에 좌우되지 않는 조직을 만들기 위해서는 굳건한 의지와 꾸준한 노력, 그것을 실현할 능력이 필요하다. 그러기에 애초 창업 초창기에 명확하게 기업의 철학과 사명을 세우는 것이 필요하다.

가장 극적인 예가 일본항공(JAL)의 사례가 아닐까 싶다.

1차 파산으로 벼랑끝까지 몰린 JAL에 '살아있는 경영의 신'으로 불리는 아니모리 가즈오가 구원투수로 등장하여 불과 1년 만에 흑자 전환, 2년 8개월만에 주식시장 재상장이라는 기적같은 결과를 보여줬다. JAL이 파산까지 몰리게 된 이유와 그것을 다시 일으켜 세워 재생해낼 수 있는 방법이 모두 이 기업의 파산과 회생 과정에 농축되어 있다. 사내 정치, 보신주의, 부서 이기주의 등.

결국 경영진을 갈아치우고, 과거의 낡은 사고방식과 단절하는 브레인워싱 과정을 꾸준히 진행하고, 권한과 책임을 동시에 가지고 주체적으로 일을 하면서, 성과를 내기 위해 전력하는 기업문화를 만들어내는 것이다.

즉, 바닥부터 다시 시작하는 것이다.

대한민국은, 내 회사는, 그럴 용기와 의지와 주체가 있는가.

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Posted by 티나게

사업의 크기는 사장의 그릇에 달려 있다

중소기업 경영론/리더십 2014. 3. 12. 10:07

'회사 성장은 리더십의 크기와 비례한다. 회사가 정체상태에 있거나 퇴보하는 것은 그만큼 리더십이 취약하기 때문이다. 리더십은 그릇과 같다. 그릇의 크기에 따라 담을 수 있는 내용물의 양이 결정된다... 그래서 조직은 리더십만큼 큰다. '

( <보스가 된다는 것> 중에서, 신현만 )

이전에 근무하던 사무실 앞에 한 중국집이 있었다. 식사 때나 가벼운 회식을 위해서 자주 이용했다. 그 3년여 동안 서너번 주인이 바뀌었다. 그러면서 식당주인이 바뀌는 것에 따라서 손님이 늘고 줄어드는 것이 확 달라지는 것을 볼 수 있었다.

처음 주인은 항상 나비 넥타이에 깔끔하게 차려입고 식당 입구에 서서 손님이 올 때마다 깍듯이 인사했다. 항상 밝은 얼굴로 필요한 것이 없는지 챙겼고, 종업원들도 제대로 교육을 받았다는 것이 느껴졌다. 서비스로 나오는 군만두 조차도 값싼 만두가 아니었다. 덕분에 점심 저녁을 가리지 않고 손님들로 만원을 이뤘다.

그러다 원주인이 확장을 위해 가게를 넘기고 떠났고 새로운 주인이 인수를 했다. 그런데, 이번 사장은 자다 일어난 듯한 부스스한 머리에, 집안에 우환이라도 있는지 항상 심각하고 우울한 얼굴이었다. 계산을 담당하는 아내로 보이는 분도 마찬가지 표정이었다. 음식맛도 많이 떨어졌고 서비스 군만두는 굳이 말하지 않으면 나오지 않았고, 그마저도 싸구려 냉동만두맛이 물씬 나는 것이었다. 결국 그렇게 몇달을 버티다 다시 가게 이름이 바뀌고 주인도 바뀌었고, 직전 사장때보다는 손님이 좀더 늘었다.

작은 가게를 운영하는데도 사장의 마인드와 그릇에 따라 매출이 큰 차이를 보인다. 하물며 사업을 경영하는 회사라면 두말할 필요가 없을 것이다.

지인이 근무하던 회사는 몇년째 매출이 100억원 근처에서 제자리걸음을 반복하고 있었다.

이 상황을 타개하기 위해서 영업전문가였던 지인을 임원으로 영입했으나, 매출이 횡보를 거듭하고 있던 것은 영업과 마케팅, 개발 등 조직내 부서간 이기주의가 자리잡고 있었다. 즉, 단지 능력이 뛰어난 사람이 부족한 탓이 아니었던 것이다. 그리고, 더 근본적인 문제점은, 이런 문제를 제기해도 사장이 그것을 문제라고 생각하고 있지 않았다는 것이다.

사장이자 오너의 뜻에 수동적으로 따라가는 사람들이 임원으로 포진하고 있었고, 그런 상황을 문제시하기 보다 당연하게 받아들이고 있었다는 것이다.

어쩌면 매출을 늘리고 더 성장할 수 있는 방법론은 단순했으나 그것을 받아들이지 못하는 사장의 리더십에 문제가 있었다고 할 수 있다.

물론 회사의 성쇠가 단지 사장의 리더십에만 의존한다고 볼 수는 없다. 사업 아이템, 시장환경, 경쟁상황, 그리고 운 등이 복합적으로 작용한다. 하지만, 아무리 좋은 조건, 좋은 아이템이라도 결국 사람이 하는 일이고, 그 핵심에는 사장의 리더십과 그릇이 결정적으로 영향을 미친다.

실무자들은 이미 문제와 해결책을 알고 있지만 사장만 모르고 있는 경우도 흔하다. 말해도 이해하지 못하거나 독선이나 아집에 빠져 들리지 않는 경우도 많다.

따라서 조직이 정체하고 있다고 느껴진다면, 먼저 사장 본인의 리더십에 한계가 온 게 아닌지를 냉정하게 성찰하고, 주위의 객관적 평가를 받아볼 필요가 있다.

물론, 다시 말하지만 이것이 전부는 아니다. 하지만, 건강한 조직, 성장하는 조직에서 가장 중요한 기본은 건강한 기업문화이고, 그것을 좌우하는 것은 바로 사장이다.

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Posted by 티나게

직급이 높다고 인격이 높은 게 아니다.

중소기업 경영론/리더십 2014. 2. 24. 16:55

경력이 쌓이고 직급이 올라갈 수록 인격적인 면에서도 내공이 깊어져야 한다. 능력은 당연히 기본으로 갖추고 있어야 한다.

적어도 부장 직급 정도 이상에서는 능력 뿐만 아니라 인격적인 면에서도 존경을 받을 수 있는 내공이 쌓여야 한다. 한 조직에서 간부급 이상의 자리에 오른다는 것은, 지식이나 경험과 더불어 타인의 마음을 얻을 수 있는 인성에서도 일정 수준 이상이 되어야 한다. 그런 요소들이 모두 갖춰져야 제대로 된 리더십과 팀웍이 나온다고 생각한다.

존경과 신뢰는 주고 싶다고 줄 수 있는 것도, 달란다고 받을 수 있는 게 아니다. 그것은 자연스럽게 퍼지는 영향력이고 감정일 뿐이다.

하지만, 반대로 직급이 높다고 인격이 높은 건 아니다. 이걸 무의식적으로 착각하는 경우가 많다.

내가 높은 자리에 있다고, 가진 게 많다고, 인격이 훌륭한 것도 아니고, 남의 인생에 멋대로 감놔라 배놔라 참견할 권한이 생기는 것도 아니다.

사장, 임원, 부장 정도가 되면 아랫사람보다 자신이 더 우월하거나, 인격적으로 잘나고 못나고를 평가할 수 있다는 착각을 무의식적으로 한다.

조심하자. 그런 마음은 전달된다. 그리고, 그런 깔보는 마음이 든다는 것 자체가 당신의 인격이 그리 높지 않다는 것을 반증하는 것이다. 항상 겸허하게 자신을 돌아봐야 한다.

적어도 임원이 된다는 건 지식인이나 전문가라는 차원을 넘어 지혜로운 사람이 되어야 한다는 의미라고 생각한다.

요즘 흔히 말하는 인문학적 소양이란 고전을 많이 알고 잘 써먹을 수 있는 기능적 지식인을 뜻하는 것은 아닐 것이다. 직업, 행복, 인생, 세계, 자연, 삶과 죽음, 나와 우리, 개인과 조직, 희노애락 등 우리가 살면서 겪게 되고 고민하게 되는 많은 것에서 길어올린 통찰과 영감을, 자기 것으로 소화해서 말과 행동을 통해 실천하는 것을 뜻한다고 생각한다.

지식이 많이 쌓인다고 지혜로운 사람이 되지는 않는다. 연관관계는 높지만 그것을 보장해주는 인과관계는 아니다.

지식은 시험, 출세, 권력에 도움이 되기는 있으나, 지혜를 가지는 데는 오히려 걸림돌이 될 수 있음을 항상 조심해야 한다.

배움에서 지식이 쌓이고 그것을 음미하고 소화하고 경험과 섞이는 과정에서 지혜가 생기지만, 지식의 자만이나 무시가 그 전화 과정을 가로막을 수 있다는 걸 항상 경계해야 한다.

그렇지 못한 사람이 고위 간부가 될수록, 그런 사람을 걸러내는 게 아니라 오히려 능력있는 인재로 평가하는 조직일수록, 그저 윗사람 눈치나 보며 시키는 것에 충실한 수동적인 조직이 되어갈 것이다.

반면, 이윤이라는 수단이 목적 자체가 되어버린 조직이 아니라, 지혜로운 구성원들이 뿜어내는 에너지로 뿌리깊고 오래가는 조직, 내가 속한 곳은 어떤 모습이고 어떤 모습을 꿈꾸고 있는가?