백전불태

이런저런 뉴스레터를 받다보면 종종 잘나가는 스타트업의 구인 공고를 볼 경우가 있다. 또는 가끔 로켓펀치같은 IT 특화 사이트에 들어가서 구인공고를 보기도 한다. 

스타트업도 그 나름이듯, 창업 극초기 상대는 진작에 지났고 시리즈A 투자까지 받고 직원도 수십명, 적어도 10명대는 넘는 회사들이다. 

그런데 거의 대부분 잡 포지션은 개발자들 중심이다. 문송하다는 말이 실감난다. 그나마 가뭄에 콩 나듯 박혀 있는 기획, 마케팅, 인사관리 등도 최소 2년 이상의 경력자들만 채용 대상이다. 별다른 사회 경험도 없는 창업자가 세워서 성장하고 있는 기업도 경력만 뽑는다.  

솔직히 이런 식으로 경력자만 우선하는 이런 식의 인력 채용은 매우 치사하고 게으른 행동이라고 생각한다. 일종의 구인 '체리피커'라고 본다. 

바쁘니까 바쁠 뿐이다. 바쁜 흐름에 몸을 내맡기고 흘러가기 때문이다. 아주 익숙한 흐름을 바꿀 생각이 없기에 게으르다. 

그마음 모르는 바는 아니다. 하루가 성장하고 있고, 투자자의 기대치도 만족시켜야 하고, 재무제표는 적자였도 지표는 성장해야 하니까. 일은 늘어나고 해결해야 할 문제는 줄지 않고 도전해야 할 일은 또 줄을 서 있다. 

당장 실무에 투입할 '준비된 인재'를 뽑아서 중요하고 급한 과제들을 해결해야 한다. 그러려면 아무것도 모르는 신입보다야 경력을 뽑는 게, 연봉을 더 많이 주더라도 이쪽이 투자 대비 효과가 좋으니 회사 차원에서는 합리적인 선택으로 보인다. 

과연 그런가? 당장 목마르다고 바닷물을 벌컥 벌컥 마시는 격은 아닐까? 

경력자를 뽑으면 여러모로 편하다. 기본적인 사내 업무 스타일만 익히면 바로 실무에 투입할 수 있다. 긴 OT도 필요없고 사수도 별 필요없다. 우리 조직의 비전, 문화, 업무 규칙, 사내인프라 정도만 익히면 끝이다. 

이런 식으로 경력직만 뽑다보면 나중엔 신입을 뽑는 것 자체가 부담이 되고 낯설게 된다. 아니 그냥 귀찮아진다. 굳이 신입을 뽑을 이유가 없기 때문이다. 서로 우리 회사에 오고 싶어서 잘 나가는 기업이라면 더더욱. 

하지만, 신입을 뽑아서 한 사람분의 업무를 맡을 수 있을 때까지 키워나가는 것에서 회사도 배운다. 회사의 인재 육성 능력이 키워진다. 신입에게 조직, 업무, 회사 생활 전반을 가르치기 위해서는 무엇을 가르쳐야 할지가 있어야 된다. 

그것을 준비하고 실행하는 과정 자체가 기업에게는 새로운 경험이고 자산이 된다. 당장 아쉽고 급하지만 한 사람을 육성해내서 성과를 내면서 함께 성장하는 것, 그것이 누적되면서 가능성을 품은 우수한 인재를 고르고 키우는 능력이, 회사가 오래도록 존재하고 성장하는 원동력이 된다. 사람은 밥심으로 버티고, 기업은 신입을 키우는 능력이 쌓이면서 성장한다. 

신입을 받아봐야 우리에겐 너무나 익숙한 회사 전반의 프로세스와 문화에서 비어 있는 것이 무엇인지 보인다. 

신입을 육성하는 과정에서 자신의 리더십도 성장한다. 

가르치면서 배운다는 것이 기업에서도 마찬가지로 적용된다. 이 과정을 겪어 보지 못하면 그 조직의 경력자든 그 회사 자체든 성장의 한계에 부딪힌다. 어떤 식으로든 문제가 발생하게 된다. 

그러니 신입은 아까운 시간 낭비, 언제 나갈지 모르는 이에게 소모되는 불확실한 투자가 아니라 조직을 제대로 키워나가는 필수적인 토대 중의 하나이다. 

얼마전 십년 넘게 사업을 하고 있는 동문을 만나서 이야기를 나누다 사업을 하면서 가장 좋은 점은 무엇인가를 물어봤다. 대답은 내가 결정하고 내가 책임진다는 것이었다. 나도 몇년 사업을 하면서 비슷하게 생각했다. 잘되든 못되든 내가 판단해서 결정했고 그 책임도 내가 진다는 게 사업의 매력이다. 그 과정이 항상 어렵고 외로워서 힘들기도 하지만, 그만큼 내 자유의지라는 점이 끊을 수 없는 마약같기도 하다. 

문제는 사장은 그런 매력을 만끽하고 그 맛에 사업을 하지만, 정작 구성원들은 그런 매력을 느낄 기회가 제한되어 있다는 것이다. 좋은 사장이나 상사를 만나면 권한위임 차원에서 일부 결정권이 넘어오기는 하지만 중요한 의사 결정은 여전히 윗사람의 판단에 맡겨야 하기 때문이다. 

내 행동의 방향과 행동 여부를 타인의 의지에 맡겨야 하고, 내가 이렇게 하고 싶고 이렇게 해야 한다는 것을 논리적으로, 감정적으로 설득해야 한다. 즉 내 의지를 남에게 의탁하고 허락받아야 한다. 이것이 그 어떤 당근으로도 풀리지 않는 갈증의 근원이다. 

결정은 업무의 전제가 아니다. 가장 매력적이고 가장 재미있는 업무의 한 부분이다...그래서 모든 결정은 다 소중하며, 최대한 널리 분산되어야 한다. 의미있는 결정을 내릴수록, 그만큼 일이 재미있고 흥미진진하다. (<언리더십> 중에서)

보통 사장이 일하는 모습을 보면 때와 장소를 가리지 않는다. 놀면서도 문득 사업 아이템이 떠오르기도 하고, 업무를 마치고 집으로 돌아와서는 회사에서 탈출했다거나 내일 회사가기 싫다는 생각을 하지는 않는다. 개그콘서트의 끝을 알리는 음악을 들으면서 월요병이 도지는 게 아니라, 주말이 끝나고 새로운 한주가 시작되는구나 다음 주에는 뭘할까를 생각할 뿐이다. 

그러나 직원의 마음은 정반대이다. 온갖 회의와 보고, 상사나 부하와 갈등, 눈치보기, 사내 정치 등 하루하루가 전쟁의 연속이고 퇴근 후 집에 들어가도 편하게 쉬지 못한다. 짧은 휴일이 지나면 다시 그 전쟁터로 끌려 들어가야 한다는 생각에 마음이 무거워진다.

(출처 : http://www.midasit.com/)

마이다스아이티, 제니퍼소프트, 고어, 구글, 모닝스타, 사우스웨스트항공 등 조직이 크든 작든 대안적인 조직 운영으로 주목받고 있고 성과를 창출하는 기업은 예외없이 책임과 권한을 나눠서 맡기지 않는다.  

사람이 머리는 없이 손발만 움직일 수는 없기 때문이다. 조직을 사람으로 은유하는 것은 이런 점에서 매우 위험하다. 사장이 머리고 직원이 손발의 역할을 하는 것이 아니기 때문이다. 굳이 비유하자면 사람이 아니라 아메바에 가깝고, 프랙탈 구조에 가깝다고 보는 게 맞다. 

일본에서 경영의 신으로 존경받는 교세라 그룹 창업자 이나모리 가즈오가 창안한 아메바 경영은 조직의 각 단위들이 그 자체로 독립적인 조직으로서 자생력을 갖추도록 경영하는 기법이다. 일종의 독립채산제라고 할 수 있다. 

중요한 것은 성과를 내기 위해서 책임뿐만 아니라 권한도 모두 갖고 있다는 것이다. 우리나라에서도 독립채산제 경영을 도입하는 경우들이 종종 있지만 뚜렷하게 대세를 이루지 못하는 것은, 조직 경영 기법으로만 도입하기 때문이라고 본다. 

왜냐하면 이런 경영기법은 기법 이전에 사람에 대한 신뢰, 그리고 노동은 밥벌이 수단이 아니라 정신을 고양하고 마음을 갈고 닦는 수양의 방법이라는 철학이 깔려 있기 때문이다. 

세상은 행복거래 장터다.

회사는 행복생산 공장이다. 

사업은 행복거래 행위다. 

매출은 행복효용 총량이다. 

이익은 행복시너지 기반 재원이다. 

구성원은 핵심가치 추구자다. 

('마이다스' 메시지 중에서)

부하직원이 잘못하면 징계를 내리겠지만 임원이 잘못하면 누가 제어하는가? 사장밖에 없다. 사장이 바빠서 그런 걸 일일이 체크하지 못한다면? 배가 산으로 서서히 올라간다. 

막힌 조직이라면 누구나 배가 산으로 가고 있다거나 산에 이미 올라와 있다는 걸 알면서도 애써 얘기하지 않는다. 그래봤자 돌아오는 건 험담, 냉소, 비난 뿐이기 때문이다. 누구나 알지만 사장이나 임원만 모를 뿐이다. 

그렇기 때문에 임원은 더욱 신중하게 뽑아야 한다는 결론으로 가는 건 절반만 맞다. 임원은 특권이 아니라 높은 인성과 풍부한 경험, 우수한 성과를 거둔 사람임을 나타내는 표시이다. 그만큼의 지식과 경험, 인격적인 성숙, 넓고 깊은 안목을 기대하는 것이다. 자기도 잘 모르는 업무를 결재하는 자리도 아니고, 떠받듬을 즐길 수 있어 좋은 것도 아니고 조직의 운명을 혼자서 감당하는 엄청난 부담감에 짓눌리는 자리도 아니다. 

직급이 높을수록, 현장에서 멀리 떨어질수록 책임과 권한이 더욱 커지는 일반적인 조직구성은 거꾸로 된 구성이다. 대부분의 판단과 결정은 현장과 밀접한 현업에서 이루어져야 한다. 적어도 현업에서는 동료들끼리 바로 옆에서 판단의 옳고 그름과 효과와 성과에 대해 검증할 수가 있고, 가장 정확하기 때문이다. 

결재와 보고라인이 항상 밑에서 위로만 향하고, 권한도 위로 올라갈수록 커지게 구성돼 있는 것은, 하부에서 기획하고 진행하는 일을 상부에서 검토해서 결정하는 것이 더 낫다는 것과 부하 직원은 관리를 해야만 성과를 낼 수 있다는 전제가 깔려 있기 때문이라고 생각한다. 

그래서, 김 대리가 만든 기획안은 과장, 팀장, 부서장이라는 검증절차를 거쳐야 한다. 거꾸로 거슬러올라가는 저 연어들과 비슷하고, 21세기를 사는 청소년의 기획안을 20세기를 산 교사한테 검토를 맡고, 19세기 마인드를 간직하고 있는 교장한테 최종 허가를 받는 식과 비슷하다. 

물론 중소기업에서 임원과 직원의 괴리는 대기업처럼 그리 크지 않다. 비슷한 또래로 비슷한 감각과 경험을 공유하고 있는 경우가 많다. 

그러기에 충분히 서로의 지식과 경험을 공유하면서 시너지를 낼 수 있는 여지가 많고, 실제로 창업초기에는 이런 식으로 일을 처리하면서 활기차게 조직이 돌아간다. 문제는 조직이 수십명 단위를 이루고 백여명 규모까지 커지게 되면 급격하게, 또는 서서히 이런 장점이 사라지고 조직이 경화되기 시작한다는 것이다. 

실무진의 의견을 상사가 검토하는 것과 결정하는 것은 엄연히 다르다. 지식과 경험이 많은 선임자가 후임자의 업무를 지원하는 것은 필요하고 그것이 선임자가 필요한 이유이다. 그런데, 일단 전투에 들어가면 전투를 벌이는 당사자가 승리를 위해 순간적인 판단과 대응력을 발휘해야 한다. 그때마다 상사에게 총을 쏠지, 수류탄을 던질지, 후퇴할지 전진할지 물어볼 수는 없는 일이다. 

현업에서 벌이는 일은 이미 많은 동료들과 위아래 구성원들을 통해 검토하고 검증할 수 있다. 보는 눈이 많기 때문이다. 그런데, 품의나 결재라는 좁디좁은 바늘구멍으로 들어가는 순간, 그런 검토와 검증의 기회, 부족한 점을 보강하고 장점을 강화할 기회는 확 줄어든다.  

예를 들어, 누군가 좋은 신제품 개발을 기획했다치자. 기존 수직 체계에서는 신제품 개발 정도의 아이템이라면 팀장을 거쳐 부서장, 임원, 사장까지 차곡차곡 결재를 거쳐야 할 것이다. 그 과정에서 애초 기획 의도대로 그 아이템이 원형을 유지하고 있을지는 의문이다. 더구나, 그 어려운 과정을 거쳐서 기획안이 통과되었다 하더라고 부서간 협의라는 만만찮게 어려운 과정이 또 남아 있다. 

미식축구의 쿼터백처럼 온갖 방해를 뚫고 백번 시도에 한번 겨우 터치다운에 성공할까 말까하다. 왜 그래야 하는가? 옳은 일을 올바르게 하는 것이 목적이 아니라 결재를 위한 결재가 목적이 되는 느낌이 든다. 

이런 구조에서는 아무리 의욕에 불타는 직원이라 할지라도 굳이 자발적으로 조직을 위해서 나설 이유나 동기를 찾기 어렵게 된다. 

위로 올라갈수록 권한이 집중되는 지금의 수직적 체계를 수평으로 늘어뜨려 분산시켜야 한다. 각각의 업무에 대한 결정을 현장 담당 부서에서 결정할 수 있도록 해야 한다. 결정을 위에서 하면 할 수록 현업의 책임감은 그에 반비례해서 낮아진다. 

내가 결정한 일이 아니기 때문이다. 시키는 대로만 하면 된다. 내가 일을 하지만 내가 결정한 일이 아니기 때문에 그 일을 주체적으로, 반드시 성공시켜야 할 이유가 없다. 평가에서 불이익을 당하지 않기 위해 일을 할 뿐이다. 

<엔트로피의 법칙과 조직의 복잡도> 

회사는 성장하면서 자연스럽게 인원도 늘고 부서도 하나둘씩 늘어나게 마련이다. 

팀, 본부, 사업부, 실 등 다양한 부서가 생기고, 팀 내부는 물론이고 팀 사이에 협의할 일도 늘어나고, 결재를 받아야할 일도 늘어나며, 결재 단계도 점점 늘어난다. 이 모두가 에너지를 점점 더 많이 쓰게 되는 과정이고 엔트로피도 증가할 수 밖에 없다. 

열역학 제2법칙인 엔트로피의 법칙에서는 자연계에서 무질서도를 뜻하는 엔트로피는 늘 증가하는 방향으로 움직인다고 한다. 이 방향은 비가역적이기 때문에 의식적으로 엔트로피를 낮추려고 개입하지 않는 이상 엔트로피는 지속적으로 올라가게 된다고 한다. 

역설적인 것은 점점 분업화, 전문화하는 업무 규정과 조직 구성, 잘 정리된 업무 처리 절차 등은 불필요한 에너지 소모를 최대한 줄여서 효율을 극대화하려는 노력에서 나온 것이라고 볼 수 있다는 점이다. 그럼에도 이런 과정이 오히려 엔트로피를 증가시키는 이유는 무엇일까? 

나는 자연의 엔트로피 법칙을 조직에서는 '복잡도'라는 말로 바꿔서 표현할 수 있다고 본다. 즉 조직은 자연스럽게 점점 복잡도가 증가하는 방향으로 움직인다는 것이다. 

그리고, 그 복잡도를 최대한 체계적으로 관리하기 위해서 다양한 조직 구성이나 담당 업무가 생겨난다고 본다. 그러다보면 어느덧 옥상옥의 구조가 생기게 되고 그것이 역으로 복잡도를 증가시키는 결과를 가져온다. 

부서간 협의가 안되니 공식적인 부서협의 채널을 만들고 정기적으로 미팅을 한다. 정보 공유가 안되니 주기적으로 전사 미팅 시간을 만들고, 월요일 아침마다 팀, 부서, 임원 등 각 단위마다 업무보고와 회의를 한다. 하루 내내 회의만 하다가 끝나는 경우도 흔하다. 이러다보면 다른 건 차치하고서라도 실무자든 관리자든 자신의 머리속이 복잡해서 한치 앞을 생각하는 것도 버거울 때가 많다. 

그리고, 그렇게 정신없이 일하는 모습을 보며 열심히 일한다고 평가하거나 스스로 위안으로 삼는다. 객관적으로 그건 그냥 바쁜 거지 제대로 일 한다고 할 수는 없는데 말이다. 더 나은 성과를 위해 머리를 굴려야 하는 대부분의 일에서는 이런 식으로 시간을 투입한다고 해서 좋은 결과가 나오기 힘들다. 오히려 투입 시간이 늘면 늘수록 품질은 점점 떨어져서 평균으로 수렴된다고 보는 것이 맞을 것이다. 

<출처 : Organization Chart of a Large Company Manufacturing Stoves, 1914>

<통합과 일반화가 답이다> 

꾸준히 성과를 내기 위해서는 조직이 성장할 수록 복잡도를 낮추기 위한 노력이 절대적으로 필요하다. 그리고, 그 방향은 업무를 더 잘게 나누거나 분업화와 전문화를 강화하는 방향이 아니라 그 반대로 움직여야 한다. 체계를 만들면 만들수록 애초 목적과 의도와는 다르게, 일의 처리 속도는 느려지고 효율은 떨어지며 효과는 제한적이고 일시적으로 작동한다. 궁극적으로 지향해야 할 것은 '체계없는 체계'이다. 

창업 초기에 구성원들이 일하던 방식을 떠올려보면 된다. 

조직이 소규모일 때는 구성원들이 각자 능력을 100% 이상 발휘한다. 서로가 상대의 장단점을 소상히 알고 있고 모든 일을 공유하고 있기 때문에, 사전에 규정된 각자의 역할에 얽매이지 않고 그때그때 생기는 과제에 대해 각자 잘하는 부분을 맡아서 수행한다. 

사장, 이사, 부장 등의 직급이 있고, 기획, 영업, 개발 등의 업무도 나눠서 맡고 있긴 하지만 어디까지나 일을 효과적으로 수행하기 위한 수단이고, 그런 직급이나 업무에 한정해서 일을 하지는 않는다. 창업 초기에는 한 분야의 전문가보다는 다방면을 두루 포괄하는 제너럴리스트가 될 것을 적극적으로 요구받는 경우가 흔하다. 

분업보다는 통합, 전문화보다는 일반화로 나가야 복잡도를 낮추면서 에너지 소모를 줄이면서 성과를 낼 수 있다. 그리고, 이것은 대부분의 초기 벤처 기업들이 일하는 방식이다. 그런데, 이런 통합적인 업무 처리 방식으로 성과를 내면서 성장했는데 오히려 성과를 내는 시점에서는 반대 방향으로 조직을 재구성하기 시작한다. 

그때는 돈도 없고 사람도 없어서 어쩔 수 없이 그런 식으로 조직을 운영했다고 생각하면서 최대한 기존 회사 조직처럼 되기 위해 애를 쓴다. 하지만, 앞선 글에서도 언급했지만 90여년 전 GM의 앨프리드 슬론이 도입한 조직 구성을 기반으로 하고 있는 현재의 조직 구성이 여전히 효율적이고 효과적인지를 따져볼 필요가 있다.  

머리 따로, 손 따로, 발 따로, 전문화된 역할만 반복적으로 수행하도록 하는 테일러주의적 조직 구성을 재검토할 때가 됐다.