닐스 플레깅이 쓴 <언리더십>이란 책에서는 '경영은 열등한 노동'이라고 못박는다. 경영자의 역할을 비행기를 조종하는 비행사, 손상된 장기를 치료하는 의사, 오케스트라를 지휘하는 지휘자와 비슷하다는 말은 허튼소리이자, 영웅주의의 발로라고 비판한다. 그리고, 경영이 필요하다고 생각하는 배경에는 사람은 관리하고 통제하고 자극해야 한다는 X 이론이 있다고 본다.
경영은 실패를 예언하는 것이다. 사람들은 일이 저절로 돌아가지 않는다고 생각할 때 경영을 요구한다. 또 직원들을 믿지 못할 때도 그렇다. 경영자들은 실행할 당사자들을 배제하고 결정을 내린다. 실행하는 사람들은 결정된 사항을 지시받을 뿐이다. 결정을 먼저 내린다. 그런 다음 그것을 어떻게 실행에 옮길지 고민한다. (<언리더십> 중에서)
조직이 작을 때는 이 문제가 그리 도드라져 보이지 않는다. 의사결정자와 결정을 수행하는 실무자 간 거리가 멀지 않기 때문이다. 하지만, 회사가 성장하면서 점점 현장과 결정 사이의 거리가 벌어지기 시작한다.
수시로 함께 머리를 맞대고 아이디어를 내고 토론하고 결정하던 집단지도체제에서 사장, 임원, 본부장, 팀장, 팀원 등으로 역할이 전문화된다. 즉, 결정하는 머리와 실행하는 손발이 분화되는 것이다.
그리고, 기획안, 협조전, 지출 결의서 등 다양한 내용의 결제판이 등장하고, 상하간, 부서간 의사소통이 점점 중요한 이슈로 등장한다. 이때 가장 많이 등장하는 단어가 '커뮤니케이션'이다.
조직이 좀더 커지면 대표이사와 함께 하는 점심식사, 타운홀미팅, 체육대회, 워크샵 등의 이벤트가 생긴다. 모두가 원할한 의사소통을 위해서 대면접촉을 늘리려는 시도이다. 이런 활동들도 모두 경영의 중요한 일환이라 이해하고 있다.
그렇다면 조직이 커지면 왜 이런 식의 이벤트가 등장하는지, 아예 그럴 필요가 없는 조직을 만들 수는 없는지에 대해서도 고민해볼 필요가 있지 않을까?
대부분 조직이 커지고 정책입안자와 결정권자의 거리가 멀어지면서 일어나는 문제들이기 때문이다. 과연, 이것이 큰 조직의 어쩔 수 없는 숙명일까? 이를 해결하거나 문제를 최소화하는 방법은 없을까?
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