백전불태

손뼉을 마주친다는 건 하이파이브처럼 뭔가 기분좋은 일이 있을 때나 마음이 맞을 때 쓰는 표현이지만, 조직내 갈등이 제대로 모습을 드러낼 때도 사용할 수 있을 듯 하다. 나는 불만인데 그 불만의 대상은 그런 줄 모르거나 알면서도 회피하면 갈등을 해결할  기회를 놓치기 때문이다. 

그러기에 뭔가 풀어야 할 숙제가 있다는 문제의식을 공유하고 서로 풀어보자고 나서는 그 순간, 손뼉을 마주쳤다고 할 수 있다. 적어도 해결의 실마리를 찾을 수 있는 기회를 잡았기 때문이다. 아예 그런 기회조차 잡지 못하고 한쪽만 열심히 손 흔들다 제 풀에 지쳐 떠나가는 경우도 드물지 않기 때문이다. 

A 이사가 드디어 참고 참았던 불만을 공개적으로 표현했다. 물론 그전에도 우회적인 형태로 표현하기는 했지만 풀리지 않았던 터라 더 이상 이대로는 일을 못하겠다고 생각했기 때문이다. 

"행복한 회사 만들자고 의기투합했고 상호 존칭을 불러주면 뭐하나? 권위적이고 독선적인 자세로 윽박지르기만 한다. 직원의 말을 귀담아듣기보다 자신이 맞다고 생각하는 것을 강요하는 모습만 보여준다. 본인의 잘못에는 너그럽고 직원의 업무에 대해서는 지나치게 냉정하고 독선적이다."

한번 터진 불만이 계속 이어져 나온다. 

"박봉과 야근의 연속에도 좋은 회사 만들어보자는 마음 하나로 열과 성을 다해왔다. 당장 회사 매출이 급하기에 우리 사업분야가 아닌 프로젝트도 군말없이 수행했다. 그런데 그런 마음을 알기나 하는지 마냥 본인 마음에 들지 않는다고 화만 낸다. 

이게 동지로서 함께 하자는 회사의 모토에 어울리는 모습인가? 이런 식으로는 여기서 계속 일할 의미가 없다."

사장도 상대의 불만이 간단한 수준이 아님을 알고 위기감을 느낀다. 하지만 서운하고 당황스럽긴 마찬가지다. 

"함께 행복하자고 만든 회사이고 그 마음은 변한 게 없다. 내 커뮤니케이션 방식이 문제라면 그 지점에 대해서는 충분히 인정하고 받아들이겠다. 허나 나도 내 나름대로 불만과 아쉬운 점은 있다."

사장도 그동안 상대에게 쌓인 불만을 이제야 털어놓는다. 

"나는 수평적인 조직을 만들고 싶었고 그래서 각자 주체적으로 일을 하기를 바랬다. 스스로 끊임없이 발전하려는 자세를 갖고 노력하기를 바랬고 기탄없이 토론하기를 바랬다. 하지만 그런 노력보다 그냥 자기가 다 알아서 처리하려다 보니 일은 힘들고 시간은 길어지고 스트레스는 쌓이면서 불만만 높아지게 된 것 같다.  그렇게 익숙한 업무 방식을 따라 수동적으로 눈앞에 벌어진 일을 처리하는 데만 급급한 모습이었다. 

열심히 일한 사실은 인정하지만 그걸로 불만의 알리바이로 삼는 건 자신에게 냉정하거나 객관적이지 못한 모습이다. 자신과 조직의 발전을 위해 좋은 모습은 아니다. "

각자가 생각하는 상대방의 부족함과 아쉬움이 이제야 드러나기 시작했다.  

부하가 보스에게 "나한테 왜 그랬어요?"라고 물었는데 보스가 '넌 내게 모욕감을 줬어'란 대답은, 텍스트만 읽자면 뜬금없다. 위의 대화도 비슷해 보인다. 

하지만 그 바탕에 깔린 맥락은 하나다. 

내가 기대하는 바를 채우지/채워주지 못했기 때문이다. 무엇을 기대하는지 명확히 하지 않았기 때문이다. 무엇을 기대받는지 분명히 확인하지 않았기 때문이다. 

굳이 구구절절 얘기하지 않아도 너는 내 마음을 알아주리라 믿었기 때문이다. 그랬는데 몰라주니 당황스럽고 황당하고 실망하다 불만으로 넘어가는 것이다. 믿었기에 실망과 배신감도 더 심해지는 것이다.  

이제 좀 회사를 키우려는 시점에 도원결의한 창업멤버들 사이에 터지는 이런 성장통은 회사를 휘청거리게 한다. 제대로 풀지 못한다면 최악은 면하더라도 정상궤도로 복귀하는 것만에도 많은 시간과 비용, 노력이 들어가게 된다. 

어떻게 이 어렵고 중요한 성장통을 슬기롭게 헤쳐나갈 것인가?   

인간이 겪는 사춘기와 조직의 성장통이 다른 점이라면 사춘기는 자신의 의지로 제어하는 데 한계가 있는, 뇌 분비물질의 독립적인 활동의 결과이자 과정이라고 할 수 있는 반면, 조직의 성장통은 불만이 쌓이고 쌓이다 어느 시점에 터진다는 것이다. 현명한 조직이라면 문제가 터지기 전에 해결할 수 있다. 호미로 막을 수 있을 때 막으면 된다. (그게 잘 안되서 문제지만...) 

퇴사의 1순위를 다투는 게 늘 인간관계, 특히 상사에 대한 불만인 것처럼 초기 조직의 성장통도 사장에 대한 불만이 주 원인일 때가 많다. 인원이 적을 때는 직원으로 충원된 이가 기존 직원들이나 조직문화와 맞지 않을 경우 자연스럽게 퇴출되는 식으로 갈등이 해결된다. 하지만, 그 갈등의 원인이 사장일 경우 그런 식의 해결방법은 원천봉쇄된 상황에서 방법은 정해져 있다. 참을 수 있는 선까지 내가 참거나, 문제를 제기해 개선을 시도하거나, 조직에서 떠나는 것이다. 

참을 수 있는 한도를 넘거나 개선의 기미가 안보이면  떠날 수 있는 대안을 찾는 상황으로 넘어갈 수 밖에 없기에 해결방법도 사실상 두 가지로 한정돼 있다고 보는 게 맞다. (이런 상황까지 가게 되면 직원은 시킨 일만 하고 월급 밀리지 않고 나올 때까지만 일한다는 마음을 먹게 된다.) 

참으면 병이 되듯이 불만이 쌓이고 쌓이다 한순간에 조직이 흔들리는 갈등으로 비화한다. 

어떤 종류의 불만이 쌓이는 걸까? 창업기업에서 불만은 당연히 사장으로 모인다. 구성원간의 불화조차도 그런 문제를 해결하지 못하는 사장의 무능력, 무관심이 문제로 지적된다. 사업방향, 리더십, 조직운영의 원칙, 반복되는 사소한 습관까지, 다양한 지점들이 불만의 불쏘시개가 된다. 

창업 후 1~2년은 하루벌어 하루 먹고 살기에 바쁘기에 그런 문제들은 눈에 들어오지도 않는다. 오로지 주어진 목표를 달성하는 데 모든 신경이 집중돼 있기에 개인의 성향, 취향, 차이는 두드러지지 않거나 자제한다. 

그러다 생존의 기반이 마련되고 한 숨 돌릴 상황이 되면 이제 조직을 제대로 운영하고 키우는 것이 현실적인 주제로 서서히 떠오른다. 

업력이 쌓여가면서 사업방향, 목표와 전략, 성과 등을 두고 평가할 내용이 생기고 실패와 시행착오의 경험도 쌓인다. 이제 각자의 관점으로 평가하고 제안하고 논쟁한다. 

창업기업이 첫번째 성장통을 겪을 때 대부분은 사장의 리더십에 대한 것이다. 

뭉뚱그려 리더십이라고 했지만, 여기에는 사업전략, 영업력, 기술력, 조직운영 능력 등 업무 그 자체와 관련된 것들도 포함되지만, 이보다는 개인의 캐릭터에 대한 것도 무시못할 비중을 차지한다. 

'사장이 우리 말을 듣지 않는다', '자기 하고 싶은 대로 한다', '한 사람 의견에 너무 끌려간다', '매번 결정이 바뀐다' 등의 불만이 나온다. 

아니 이 불만이 나오기 전에 창업멤버는 이미 여러 해를 지켜보고 중간중간 의견을 개진했다. 그럼에도 상황이 개선되지 않았을 뿐이다. 

이런 갈등은 친한 사람끼리 모여서 사업을 한다고 해도 크게 다르지 않다. 물론 이해와 믿음의 깊이가 다르기에 문제를 풀어나가는 데 좀더 도움이 되긴 할 것이다.  

오랫 동안 친하게 지내 온 이들끼리 모여서 창업을 했다손 치더라도 막상 함께 일을 하다보면 몰랐던 면을 알게 된다. 이건 마치 아무리 연인끼리 오래 동거를 하면서 궁합을 맞추더라도 막상 부부로 살게 되면 또다른 갈등이 일어나는 것과 비슷하다. 

사소한 갈등들이 부딪혔다 가라앉고 문제는 반복되고 불만은 쌓이면서 넓혀진다. 처음에는 이것이 마음에 안들었는데 이제는 이것저것 다 마음에 안들기 시작한다. 

"내가 왜 이 회사에 몸담았을까? 계속 다녀야 할까?"  한번 든 회의는 절대 줄어들지 않는다. 오히려 더 커지고 단단해진다. 

꾹꾹 눌러왔던 불만, 고통, 아픔을 밖으로 표출하기 직전이다. 

<고민의 출발, 왜 비슷한 현상이 반복되는가?> 

톨스토이가 쓴 작품 중 소설 <안나 카레니나>에는 이런 말이 나온다. 

"행복한 가정은 모두 엇비슷하고, 불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다."

난 이 말을 약간 수정해서 기업에는 이렇게 적용하고 싶다.

‘성공의 모습은 다양하지만, 실패에 이르는 과정은 비슷하다’

직접 경험하고 또 주위에서 만나게 되는 중소기업의 시작과 성장, 정체, 실패와 성공의 드라마를 보게 되면 거의 예외없이 겪는 성장통이 있고, 그것을 어떻게 극복하느냐에 따라 회사가 재도약을 하기도 하고, 축소되거나 생명만 근근히 유지하는 경우도 있다.

중소기업 사장님들과 얘기를 하다보면 저런 과정에서 사장이 겪는 고민, 감정, 서운함, 난감함이 비슷비슷하다. 회사의 업력, 인원, 매출, 그리고 사장의 기본 성향 정도만 파악하면 지금 어떤 문제로 고민을 하고 있을지도 예상이 가능하다.

그렇다면 왜 중소기업이 태어나서 자라는 과정에서 겪는 문제는 비슷할까. 나는 이것이 궁금했다.

<성장의 정체, 내용과 형식의 부조화>

중소기업에서 오랫동안 근무하면서 10여명 짜리 회사가 100명 규모로 커지다 폭삭 망가지는 과정을 겪어보기도 했고, 본의아니게 만 6년을 사장의 자리에서 경영을 해보기도 했다. 

18년 일을 하면서 직접 느낀 점과 성공한 기업, 주목받는 기업들의 사례나 책을 읽으면서 그때 알았으면 좋았을 걸 하는 생각이 드는 점들이 많았다. 

그 중에서도 가장 중요한 것이 조직 구성 원리라는 생각이 들었다. 조직 구성은 비전, 가치, 기업문화, 복리후생 등 다양한 내용을 담는 그릇이라고 할 수 있다. 그릇이 네모면 어떤 내용을 담든 네모가 되고 세모가 되면 세모가 된다. 따라서 담을 내용이 네모라면 세모라는 형식에 담길 수 없다. 결국 모순이나 마찰이 생기게 된다. 

물론 그릇이 네모라고 해서 자동적으로 네모 형태의 내용이 생기는 건 아니다. 하지만 적어도 네모라는 형식이 필요조건인 건 분명하다.

단순화시켜 얘기하자면, 초기 기업이 시장에서 점점 성장을 해나가다가 어느 순간 정체되거나 다시 쪼그라드는 현상의 이면에는 형식과 내용의 부조화가 근본적으로 영향을 미치고 있다고 생각한다. 

<창업에서 성장까지, 일반적인 모습> 

조직이 소규모일 때는 구성원들이 각자 능력을 100% 이상 발휘한다. 서로가 상대의 장단점을 소상히 알고 있고 모든 일을 공유하고 있기 때문에, 사전에 규정된 각자의 역할에 얽매이지 않고 그때그때 생기는 과제에 대해 각자 잘하는 부분을 맡아서 수행한다. 

사장, 이사, 부장 등의 직급이 있고, 기획, 영업, 개발 등의 업무도 나눠서 맡고 있긴 하지만 어디까지나 일을 효과적으로 수행하기 위한 수단이고, 그런 직급이나 업무에 한정해서 일을 하지는 않는다. 창업 초기에는 한 분야의 전문가보다는 다방면을 두루 포괄하는 제너럴리스트가 될 것을 적극적으로 요구받는 경우가 흔하다. 

그렇게 맨바닥에 헤딩하면서 시장에서 기반을 닦아 나가면서 일도 늘어나고 매출도 늘어난다. 어느덧 서너명이 힘 모아 할 수 있는 단계를 넘어선다.  직원을 한두명씩 뽑기 시작하고 뽑은 만큼 매출도 늘어난다. 하루하루가 어떻게 지나가는지 모를 정도로 바쁘고 몸은 힘들지만 마음은 즐겁고 의욕도 여전히 넘쳐난다. 그리고, 그렇게 서서히 조직은 커진다.

업력이 3~5년차에 이르자 매출도 본격적으로 커지고 인원도 늘어난다. 의자만 돌리면 전사미팅을 할 수 있고 수시로 전략을 얘기하고 시시콜콜한 일까지 머리맞대던 시절이 지나고, 인사, 총무, 영업, 개발, 기획 등 기본 업무별로 팀이 구성된다. 그리고, 몇년이 더 흘러 임직원이 20~30명, 많게는 50명을 헤아리게 되고, 이제 여러 명의 임원과 팀을 관할하는 사업본부까지 생기는 회사로 커진다. 명실상부하게 시장에서 자신의 발로 우뚝선, 유망한 중소기업이 되는 데 성공했다. 

그런데, 어느 순간 돌아보니 일하는 사람은 늘었는데 사람이 늘어난 만큼 매출이 늘지가 않는 상황을 '발견'하게 된다. 

무임승차자도 보이고, 하는 일에 비해 월급이 아깝다는 생각이 드는 사람도 보이고, 직책은 팀장인데 능력이나 경험이 부족해서 헤매는 사람도 보인다. 사람은 늘었는데 정작 사장은 여전히 바쁘고, 하나하나 일일이 챙기지 않으면 사고가 날까 불안하다. 판관비는 30% 늘었는데 매출은 10% 밖에 늘지 않는다. 결국 손해다. 성장은 꾸준히 하고 있지만 앞으로 벌로 뒤로 밑지는 상황이 이어진다. 

이런 식의 위기가 보통 직원이 20~30명 규모에 이르면 처음으로 오는 것 같다. 이 시기에 문제를 해결하지 못하면 한 순간에, 또는 빠른 기간내에 무너져내리는 상황을 맞이하게 된다. 한편, 행복한 경우라면 사업 아이템이 시기적으로 잘 맞아 떨어졌거나 제품 자체의 우수성 덕분에 이 시기에 나타나는 조직적 문제를 넘어서서 계속 성장을 하게 된다.  

그러나, 이런 행복한 경우에도 직원이 100여명 규모가 되는 즈음에 2차 위기가 다시 오게 된다. 그리고, 그동안 쌓였던 문제가 잠복기 동안 더욱 악화된 후에 드러나기 때문에 웬만한 치료법으로는 해결이 매우 어렵게 된다. 

복지강화, 다양한 이벤트, 근무 기강 확립, 외부 인사 영입 등 다양한 방법을 시도해도 매출은 정체되고 직원들의 사기는 쉽사리 올라가지 않는다. 타 기업에 비해 연봉도 좋고 근무 환경도 좋은데 업무 만족도는 떨어져 있고, 조직 전반에 위기감과 매너리즘이 묶음으로 널리 퍼져 있다. 

밖에서 보기엔 100억대 매출을 일으키는 전도유망한 기업이지만, 속을 들여다보면 어느덧 덩치큰 공룡, 동맥경화에 걸린 조직이 되어 어디서부터 손을 대야 할지 모르는 상태에 있다. 

지금까지는 운이 좋아 이만큼 커왔지만 시장 상황이 조금만 나빠지기라도 한다면 순식간에 풀썩 무너져버릴 것 같은 허약한 상태인 것이다. 

그리고, 이렇게 내부적으로 문제가 곪아 있을 때 해결의 주인공은 사장이지만, 아이러니하게도 문제의 근원이 사장인 경우가 많다는 게 문제를 풀기 어렵게 만드는 핵심적인 이유이기도 하다.