조직 운영의 측면에서 중소기업이 갖고 있는 어려움이나 문제는 어떤 게 있을까? 여러 가지를 들 수 있겠지만 성과나 성장과 관련된 주제를 중심으로 몇 가지 꼽아보자.
1. 경력과 실력이 비례하지 않는다
중소기업을 경영하는 사장님들이 가장 흔히 겪는 어려움이나 불만 중의 하나가 직원의 경력과 실력이 비례하지 않는다는 점이다. 즉 과장 직급을 달 정도의 직장 경력이지만 실제 업무 수행 능력이나 팀 리딩 능력은 전혀 여기에 미치지 못하는 경우가 많다. '직급 인플레이션'이 심한 곳이 중소기업이다. 그래서 과장, 차장, 부장이 모두 있지만 사장이 일일이 상세한 업무까지 관여해서 하나하나 체크하는 경우가 흔하다.
반면, 회사가 장기적인 시각에서 직원들의 능력 계발을 위해서 투자를 하고 있느냐 하면 그렇지도 않다. 그냥 각자 알아서 실력을 키워주기를 바라거나 '구르면서' 배우면 된다고 생각하는 사장들이 더 많다.
직원도 맡은 역할과 자신의 경력에 비례해 필요한 능력을 갖추기 위해 스스로 노력하는 모습이 부족한 경우도 많다. 아예 부족하다는 사실 자체를 모르는 경우도 많다. 결국 회사와 직원, 서로에게 반반씩 책임이 있다고 하겠다.
2. 사장만의 주관적인, 또는 형식적인 인사 평가
20~30여 명 이하의 작은 조직에서는 굳이 누구의 평가를 참고하지 않더라도 사장이 직원 개개인의 장단점이나 업무 수행 능력을 평가할 수 있다. 누가 일을 잘하는지 못하는지, 의욕이 있는지 없는지, 맡은 일이 적성에 맞는지 등을 파악하는 게 어렵지 않다. 하지만, 그 과정에서 사장의 개인적인 성향이나 감정이 인사 평가에 개입될 가능성이 매우 높다.
그러다 조직이 점점 커지면 체계적인 성과 평가 시스템을 도입하려고 시도하는데, 실제로는 형식적이고 기계적으로 운영되는 경우가 흔하다. 차라리 주먹구구식으로 사장이 직접 하는 게 더 나은 경우도 많다.
3. 일의 목적이 분명하지 않다
OECD 국가 중 우리나라의 노동시간은 2위, 노동생산성은 23위, 시간당 노동생산성은 28위라는 통계가 있다. 즉, 일하는 시간은 최고 수준인데 성과는 그 절반도 안나온다는 말이다.
이것은 우리나라 기업의 전반적인 현상이지만, 중소기업에서는 이런 현상이 더욱 두드러지게 나타난다. 무엇이 문제일까?
가장 근본적인 원인으로 들 수 있는 점은 일을 할 때 '왜(Why)'라는 질문이 빠져 있다는 것이다.
'왜'라는 질문에 대한 답이 분명해야 이 업무에서 달성해야 할 목표가 뚜렷해지고, 그 결과로서 성과가 나오거나 시행착오나 경험을 통해 역량이 올라갈 수 있는 데, 중소기업에서는 이런 부분을 흔히 간과한다.
Why는 없이 습관적으로 바로 'What(무엇을)'과 'How(어떻게)'로 넘어가기 때문에 일을 해도 무엇이 성과였는지, 다음 번에는 어떤 점을 보강하고 강화해야 하는지 따위를 정리하기가 막연하다. 애초 기획안도 딱히 뭘 하겠다는 게 느껴지지 않는 두루뭉실한 내용이 대부분이다.
4. 전략다운 전략이 없다
전략이 없다는 것은 전략 수립 능력이 부족하다는 얘기다. 사업 전략을 수립하는 전문 인력이 없거나 역량이 부족한 경우가 많기 때문에, 주로 사장을 비롯한 경영진이 회사의 전략을 수립한다. 그러나, 이 경우에도 전문적인 분석이나 기획 역량으로 전략을 수립하는 것이 아니라, 주로 자신의 경험과 감으로 결론을 내려놓고 거꾸로 근거를 세워가는 경우가 많다.
더 큰 문제는 '전략 따로 실행 따로'로 가면서 실제로는 그동안 해왔던 일을 별다른 변화없이 그대로 이어서 하는 경우가 많다는 것이다. 그러다보니, 결국 남는 건 올해 달성할 매출 목표 등의 회계적 목표 뿐이다.
익숙하게 해왔던 일을 익숙한 방식과 관점으로 진행하면서 성과는 더 내야 하기 때문에 아무리 열심히 일을 해도 들인 시간과 노력만큼 실질적인 성과가 나오기 힘들다.
이럴 때 회사가 보여주는 최악의 선택은 좀더 노동시간을 늘리거나 위기감을 조장하여 채찍질 하는 것으로 대응하는 것이다. 고지가 저기라고 외치고 병사 뒤에서 총질하는 게 전략은 아니다. 그건 그냥 지휘관의 무능력을 고백하는 것일 뿐이다.
5. 사장의 독선
믿을 만한 직원은 없어 보이며 능력있는 직원은 조직 충성도가 약해 보이고, 사장이 하루라도 눈을 주지 않으면 제대로 일을 하지 않는다는 생각이 든다. 몇 번의 배신을 당하고(당했다고 생각하고) 인간적인 상처를 받으면서 결국 믿을 건 사장 자신과 돈 밖에 없다고 생각한다.
월급 준만큼 악착같이 일 시키고 못하면 냉정하게 자르고 잘하면 몰아서 준다(이렇게라도 하면 그나마 나은 편이다). 귀막고 눈막고 오직 사장 자신의 능력과 경험을 믿고 회사를 운영해나가는 경우가 생각보다 많다.
사장의 입장에서는 이것이 회사를 유지하기 위해 취하는 가장 확실한 방법이라고 생각할 수 있지만, 회사가 커나가는 데는 한계가 있을 수 밖에 없다. 무엇보다 직원들의 열정과 창의를 기대할 수 없고, 아무리 능력이 뛰어난 사장이라도 혼자서 조직을 키우는 것은 한계가 있기 때문이다.
인간사는 유유상종, 근묵자흑(近墨者黑)이라고 생각한다. 결국 비슷한 부류의 사람끼리 모이게 된다는 것이다. 내가 신뢰를 주지 않으면 그 사람도 내게 신뢰를 주지 않는다. 가린다고 가려지는 게 아니다.
믿지 못하는 사람들끼리 모이게 되고, 그것은 다시 '역시 사람은 믿으면 안된다'는 자신의 믿음을 확인하게 된다. 이 악순환에서 빠져나올 수 있는 방법은 인격적 성숙이다. 방법론 차원이 아니라 인간에 대한 깊이있는 고찰, 그리고 자신을 상대화, 객관화해서 보는 훈련을 통해서 가능하다. 그래서, 사업을 한다는 건 마음을 갈고 닦는 과정이다. 흔히 하는 말로 '도 닦는'게 사업이다.
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