백전불태

IT업계에 찬바람이 불기 시작한지도 반년이 넘어가면서 여기저기 어려워지는 기업들의 구조조정 소식이 연이어 들려온다. 지금 젊은 세대에게는 이런 경험이 낯설기도 하고 두렵고 불안할 것도 같다. 

나처럼 20여 년전, 20세기말부터 불어닥쳤던 이른바 인터넷 열풍의 한가운데에 있다가, IT버블이 터지면서 하루아침에 많은 IT기업들이 망해가는 모습을 본 사람들에게는 매우 익숙한 모습일 거라는 생각이 든다. 

제일 크게 다가온 건 당황스러움이다. 

벤처투자라는 새로운 용어, 투자경험도 없는 이들이 VC를 만들고 투자하면서 여기저기 인터넷이란 단어가 들어간 사업계획서만으로도 손쉽게 투자를 받았던 모습들이 떠오른다. 

실체도 없는 사업을 포장해서 남의 돈으로 사무실을 꾸미고 개인적인 호사를 누리는 데 낭비하고 네트워크에 집중하며 허명만 쌓아올렸던 이들도 많았다. 

한편에는, 나름대로 최선을 다해 새로운 아이템으로 서비스를 만들고 시장을 만들고 진입하기 위해 애쓰다가, 하루아침에 180도 달라진 시장환경에 버티지 못하고 무너진 기업도 많았다. 

그리고, 그런 엄혹한 환경에서 살아남은 기업도 있다. 네이버, 한게임, 인터파크, 다음 처럼 

"물이 빠지면 누가 벌거벗고 있는지 드러난나"

"태풍이 불면 돼지도 난다" 

순식간에 시장이 얼어붙자 가장 먼저 투자기관들은 투자를 중지했다. 투자를 받아달라고 사정하던 입장에서 순식간에 투자동결로 바뀐 것이다. 

그러곤, 내실이 중요하다는 말이 나왔다. 

그전까지는 돈을 태워 사용자를 모으고 트래픽을 올리는 것이 가장 중요하다, 수익모델은 그렇게 모은 회원과 트래픽을 활용하면 만들어낼 수 있다는 점에 하등 의문이 없었을까? 

20년 전에도 그랬다. 이른바 3C를 얘기하며, 우선 컨텐츠와 커뮤니티, 커머스가 세 축이며, 이를 위해서는 회원을 모으는 것이 중요하다며 현금을 뿌려가며 가입 이벤트를 여기저기서 벌였다. 카드 만들면 사은품을 주던 카드사 마케팅과 별다를 바 없었다. 

그러다 터져버린 인터넷 거품. 그 이후 긴 겨울이 이어졌다. 

지금이나 그때나 왜 비슷한 모습으로 재연되는지 황당과 한심을 오가는 기분이다. 

자본주의 체제의 특성상 경기 순환 사이클이 오는 건 불가항력이라지만, 현재의 상황은 단지 그런 체제의 구조적 한계에서 기인하는 것이라고 치부하기에는 너무 익숙하면서도 낯설다. 

< 사고는 다시 일어난다 >

내용없는 뉴스 밤새 쳐다봐야 속만 탈 뿐이고 내일 신문 뒤적거려봐야 사고 이름만 바꿔 넣으면 똑같은 내용일 뿐일 것이다. 
쓰레기 언론이나 경찰 따위 국가권력은 분노를 받아낼 대상이 될 희생양을 찾아 길거리에 매달아 놓을 것이고, 안전 규칙 강화 따위의 누구도 실행될 거라 믿지도 않을 제도를 대책이라고 내놓을 것이다.

앞으로도 이런 어처구니 없는 사고는 또 일어날 것이다. 
하루 42.6명이 자살하고 1년이면 15,566명이 죽어가는 나라다. 그래도 그런가보다 하며 우리는 각자도생 살아가고 있다. 
생계가 막막한 시민이 굶어죽어도, 장애인이 불에 질식해 죽어도, 어린아이가 부모에게 맞아죽어도, 우리의 관심과 분노는 그때뿐 또다른 충격과 이슈에 시선을 뺏긴다.

18년동안 중소기업에서만 조직 생활을 했다. 본부장, 임원이기도 했고, 6년여 동안은 본의아니게 사업을 해보기도 했다. 그리고 그것은 성공과 실패의 드라마보다는 그냥 실패와 정체의 연속이라고 보는 게 더 어울리는 세월이었던 같다.

20여명 짜리 회사가 불과 일년만에 자산 400억짜리 100명이 넘는 규모로 성장했다가, 일년만에 폭삭 망해가는 과정을 겪기도 했다.

본의아니게 사업이란 걸 하게 되면서 만 6년을 사장이란 어색한 직책을 달고 온라인 비즈니스에 몸을 담기도 했다. 이 시기 내게 사업이란 롤러코스터가 아니라 돈 안되는 아이템으로 어떻게 돈을 만들어야 하는 풀기 어려운 과제를 놓고 씨름하는 과정이었다. 결과는? 실패.

그리고, 다시 임원으로 일하게 된 솔루션 회사에서 만 7년을 조금 못 채운 기간동안 COO, CMO 등의 타이틀을 달고 일했고, 심지어 연구소장까지 잠깐 맡아보기까지 했다. 10여명 규모의 회사가 50여명까지 성장하고 회사의 인지도와 브랜드도 규모에 어울리지 않게 상당히 올라가기도 했다. 그러다가 다시 중폭의 인력조정을 거친 후 나도 회사를 그만두게 되었다. 이 또한 결과적으로, 실패.

그리고, 이제서야 확실히 깨달은 점은, 나는 리더이기보다 팔로워의 역할이 적합한 사람이라는 것이다. 물론 리더란게 꼭 조직의 수장만을 뜻하는 것은 아니지만, 기본적으로 내가 있어야 할 자리는 앞서 나가는 이의 뒤를 책임지고 옳은 방향으로 갈 수 있도록 보좌하고, 아니라면 아니라고 과감히 직언하는 참모의 자리인 것 같다.

즉, 내가 갖고 있는 경험과 지식을 나누어서 '남 좋은 일' 시키는 게 내게 맞는 역할이란 생각이 들었다.

그래서 모처럼 남는 시간에 그동안 가슴에 품고 머릿속에서 생각만 했던 이야기를 풀어볼까 생각한다. 이른바, '중소기업 실패경영'.

왜 중소기업이고, 왜 성공도 아닌 실패인가.

당장 책방에 가보라. 경영과 관련해서 무수하게 많은 책들이 널려 있다. 가장 흔한 분야가 경영과 전략이다. 문제는 그런 책들이 모델로 삼고 있거나 분석의 대상으로 삼은 기업들이 대부분 대기업들이라는 것이다.

기업의 90% 이상이 중소기업이지만 정작 경영관련 서적들은 10% 또는 상위 1%의 기업들을 대상으로 한 성공 비결을 얘기한다. 나 또한 많은 경영서적들을 읽으면서 항상 목말랐던 것도 정작 대한민국 중소기업을 위한 경영서는 그리 쉽게 보이지 않았다는 점이었다.

90%가 중소기업이란 말은, 그만큼 중소기업 대상 경영전략이나 기획, 운영, 인사, 마케팅을 이론으로 정리하기가 매우 어렵다는 뜻이기도 하다. 그리고, 성공할지도 안 할지도 모르고, 언제 망할지도 모르는데 '이래서 성공했다'고 과감히 주장하기도 힘들 것이다.

대를 이어 가업을 이어가는 일본만 해도 중소기업 사장을 위한 소기업 사장학이란 책이 있다. 그리고, 성공한 기업이 아니라 실패한 기업에 초점을 맞춰서 실패의 원인을 분석하는 '실패학'이란 분야도 있다.

'실패는 성공의 어머니'라는 흔한 속담이 기업 경영만큼 적절한 곳이 흔히 있을까 싶다. 성공하는 법을 배우기 이전에 실패하지 않는 법을 먼저 배워야 하지 않을까? 아니 적어도 성공의 비법과 더불어 실패의 징조도 함께 학습하는 게 필요하다고 생각한다.

물론 내 경험은 한정적이고 부분적이다. 내 말이 정답이라고 말할 생각은 없다. 하지만, 적어도 내 경험의 범위, 즉 내가 겪은 회사, 내가 듣고 본 회사, 여러 책에서 언급하고 있는 사례 등을 종합해서 내 나름의 생각을 얘기해보려 한다.

비록 아주 작고 보잘 것 없겠지만, 성공을 위해 고투하고 있는 모든 중소기업 사장과 구성원들에게 조금이나마 참고가 되었으면 좋겠다.