백전불태

인간이 겪는 사춘기와 조직의 성장통이 다른 점이라면 사춘기는 자신의 의지로 제어하는 데 한계가 있는, 뇌 분비물질의 독립적인 활동의 결과이자 과정이라고 할 수 있는 반면, 조직의 성장통은 불만이 쌓이고 쌓이다 어느 시점에 터진다는 것이다. 현명한 조직이라면 문제가 터지기 전에 해결할 수 있다. 호미로 막을 수 있을 때 막으면 된다. (그게 잘 안되서 문제지만...) 

퇴사의 1순위를 다투는 게 늘 인간관계, 특히 상사에 대한 불만인 것처럼 초기 조직의 성장통도 사장에 대한 불만이 주 원인일 때가 많다. 인원이 적을 때는 직원으로 충원된 이가 기존 직원들이나 조직문화와 맞지 않을 경우 자연스럽게 퇴출되는 식으로 갈등이 해결된다. 하지만, 그 갈등의 원인이 사장일 경우 그런 식의 해결방법은 원천봉쇄된 상황에서 방법은 정해져 있다. 참을 수 있는 선까지 내가 참거나, 문제를 제기해 개선을 시도하거나, 조직에서 떠나는 것이다. 

참을 수 있는 한도를 넘거나 개선의 기미가 안보이면  떠날 수 있는 대안을 찾는 상황으로 넘어갈 수 밖에 없기에 해결방법도 사실상 두 가지로 한정돼 있다고 보는 게 맞다. (이런 상황까지 가게 되면 직원은 시킨 일만 하고 월급 밀리지 않고 나올 때까지만 일한다는 마음을 먹게 된다.) 

참으면 병이 되듯이 불만이 쌓이고 쌓이다 한순간에 조직이 흔들리는 갈등으로 비화한다. 

어떤 종류의 불만이 쌓이는 걸까? 창업기업에서 불만은 당연히 사장으로 모인다. 구성원간의 불화조차도 그런 문제를 해결하지 못하는 사장의 무능력, 무관심이 문제로 지적된다. 사업방향, 리더십, 조직운영의 원칙, 반복되는 사소한 습관까지, 다양한 지점들이 불만의 불쏘시개가 된다. 

창업 후 1~2년은 하루벌어 하루 먹고 살기에 바쁘기에 그런 문제들은 눈에 들어오지도 않는다. 오로지 주어진 목표를 달성하는 데 모든 신경이 집중돼 있기에 개인의 성향, 취향, 차이는 두드러지지 않거나 자제한다. 

그러다 생존의 기반이 마련되고 한 숨 돌릴 상황이 되면 이제 조직을 제대로 운영하고 키우는 것이 현실적인 주제로 서서히 떠오른다. 

업력이 쌓여가면서 사업방향, 목표와 전략, 성과 등을 두고 평가할 내용이 생기고 실패와 시행착오의 경험도 쌓인다. 이제 각자의 관점으로 평가하고 제안하고 논쟁한다. 

창업기업이 첫번째 성장통을 겪을 때 대부분은 사장의 리더십에 대한 것이다. 

뭉뚱그려 리더십이라고 했지만, 여기에는 사업전략, 영업력, 기술력, 조직운영 능력 등 업무 그 자체와 관련된 것들도 포함되지만, 이보다는 개인의 캐릭터에 대한 것도 무시못할 비중을 차지한다. 

'사장이 우리 말을 듣지 않는다', '자기 하고 싶은 대로 한다', '한 사람 의견에 너무 끌려간다', '매번 결정이 바뀐다' 등의 불만이 나온다. 

아니 이 불만이 나오기 전에 창업멤버는 이미 여러 해를 지켜보고 중간중간 의견을 개진했다. 그럼에도 상황이 개선되지 않았을 뿐이다. 

이런 갈등은 친한 사람끼리 모여서 사업을 한다고 해도 크게 다르지 않다. 물론 이해와 믿음의 깊이가 다르기에 문제를 풀어나가는 데 좀더 도움이 되긴 할 것이다.  

오랫 동안 친하게 지내 온 이들끼리 모여서 창업을 했다손 치더라도 막상 함께 일을 하다보면 몰랐던 면을 알게 된다. 이건 마치 아무리 연인끼리 오래 동거를 하면서 궁합을 맞추더라도 막상 부부로 살게 되면 또다른 갈등이 일어나는 것과 비슷하다. 

사소한 갈등들이 부딪혔다 가라앉고 문제는 반복되고 불만은 쌓이면서 넓혀진다. 처음에는 이것이 마음에 안들었는데 이제는 이것저것 다 마음에 안들기 시작한다. 

"내가 왜 이 회사에 몸담았을까? 계속 다녀야 할까?"  한번 든 회의는 절대 줄어들지 않는다. 오히려 더 커지고 단단해진다. 

꾹꾹 눌러왔던 불만, 고통, 아픔을 밖으로 표출하기 직전이다. 

<창업 멤버, 그 어려운 관계>

"어떤 나그네가 긴 여행 끝에 크고 넓은 강에 이르렀다.
강 너머는 평화롭고 아늑한 땅이 있었다.
나그네는 강을 건너기 위하여 주변을 둘러 보았지만 나룻배를 찾을 수 없었다.

그리하여 그는 갈대와 나뭇가지를 꺾어 뗏목을 만들기 시작했다.
그는 공들여 뗏목을 만든 다음 그것을 타고 무사히 강을 건넜다.
평화롭고 아늑한 땅에 도착한 나그네는 자신이 건너온 강을 돌아보며 생각했다.

'이 뗏목이 아니었다면 강을 건너지 못했을 것이다. 이 뗏목이야말로
내게 큰 은혜를 베풀었구나.'

그런 생각을 하니 갑자기 자신이 타고 온 뗏목이 아깝게 생각되었다.
그리하여 그는 무겁고 커다란 뗏목을 가져가야겠다고 마음먹었다.
나그네는 무거운 뗏목을 어깨에 메고 걷기 시작했다.
그러자 사람들이 그 모습을 보고 모두 비웃었다."
- <증아함경>

금강경에 나오는 저 비유가 창업 멤버와 비슷한 경우가 아닐까 싶다. 
허름한 사무실, 좁은 오피스텔에서 서너명이 의기투합해서, 밥 대신 꿈을 먹고 돈 대신 에너지를 받으며 세상에 자신의 존재를 알리기 위해 애쓴다. 그리고 몇 년의 세월이 흐르면서 서서히 매출이 늘고 직원도 늘어난다. 
그렇게 몇 년의 세월이 더 흐르고 수십 명, 또는 수백 명의 규모를 갖춘 중소기업으로 성장하고 본격적인 성장 궤도에 접어드는 때가 온다. 그리고 그때쯤, 또는 이미 그 전 쯤에 전형적인 문제 하나가 생긴다. 
사장에게는 괴로움과 난감함, 직원에게는 불만으로 다가오는 문제. 바로 창업 멤버의 능력과 역량에 대한 문제이다. 

물론 창업 초창기 멤버들이 조직의 성장과 더불어 함께 성장하는 경우도 흔히 볼 수 있다. 반면 조직은 성장했는데 창업 멤버들은 초기 업무 역량에서 크게 올라가지 못하고 맴도는 경우도 많이 있다. 초창기에는 보통 영업적 필요로 전 사원의 간부화, 임원화가 일어난다. 대부분 팀장, 부장, 이사 등의 직급을 달게 된다. 어쩔 수 없기도 하고 필요하기도 하다. 내용은 없지만 타이틀이 필요한 때이기 때문이다. 

문제는, 조직이 커지게 되면 타이틀에 걸맞는 역할을 수행해야 하고, 그러길 기대하는 때가 오는 데 그러지 못하는 경우이다. 
창업 멤버라는 프리미엄 덕에 임원의 자리를 차지하고 있기는 하지만 임원이 수행해야 할 역할이 무엇인지, 자신에게 필요한 역량이나 부족한 점이 무엇인지를 별로 생각하지 않는다. 어느덧 매너리즘에 젖어 들고 업무는 관성적으로 수행한다. 
아래로는 똑똑한 직원들이 들어오는 데 정작 임원은 그들을 리드하기는 커녕 쫓아가는 것도 버거운 상황이 벌어진다. 어느 순간, 초창기 멤버들이 조직 발전의 걸림돌이나 병목 현상의 핵심 원인으로 지목되기 시작한다. 
더 큰 비극은, 이 사실을 다른 사람은 다 아는 데 당사자만 모른다는 점이다. 

자리에 걸맞는 역할을 수행하지 못하는 것은 능력이 부족한 탓일 수도 있고, 자세의 문제일 수도 있고, 기업 문화일 수도 있다. 
어찌됐든 타이틀에 걸맞는 역할을 수행하고 성과를 보여주지 못한다면 계속 그 조직에서 함께 하기는 매우 힘들다. 이런 상황에서 최선의 해법은 있는 그대로 그 사실을 알려주고, 다시 창업 초기의 열정과 자세를 떠올리며 노력하도록 하는 것이다. 

하지만, 만약 그런 모습이 보이지 않거나, 노력하더라도 한계가 보인다면 안타깝고 미안하지만 서로를 위해서 헤어지는 게 맞다고 생각한다. 
상황이 좋을 때 헤어지는 게 그마나 마음이 덜 상한다. 이러지도 저러지도 못하다가 결국 조직이 어려운 상황이 되어서야 그동안 쌓였던 불만과 비난을 쏟아내 봤자 나아질 건 하나도 없다. 

당사자에게는 다시 한번 새로운 도전을 할 수 있는 계기가 될 것이고, 조직은 그동안 동맥경화로 고생했던 문제를 해결하며 미래를 향해 계속 나아갈 수 있다. 
물론 본의아니게 조직을 떠나는 창업 멤버의 기분이 좋을 리는 없지만, 최대한 예우를 갖춰서 그 마음을 달래주고 새출발을 할 수 있도록 도와주는 것이 최선이 아닐까 싶다. 

강을 건너게 해 준 고마운 뗏목이지만, 뗏목을 어깨에 이고 갈 수는 없다. 뗏목이 필요한 강가로 찾아갈 수 있도록 내려놓거나, 뗏목을 해체해 길을 헤쳐가는 용도로 재구성해야 한다. 
여기서 사장의 결단과 냉정함이 요구된다. 
생사고락을 함께 했던 동지에 대한 미안함으로 이러지도 저러지도 못한 채 속으로 곪게 놔두는 건 사장으로서 해야 할 의무와 책임을 방기하는 것이다.